Das Ziel: Gemba ohne Muda – Lean Manufacturing bei Nomacorc

Tagsüber arbeite ich im Bereich der Qualitätssicherung, abends schreibe ich zum Thema Wein. Als sich mir also die Gelegenheít bot, Nomacorc (= Wein) zu besichtigen und mir anzusehen, wie man dort Manufacturing Excellence (Qualität) sicherstellt, musste ich nicht lange nachdenken.

Nomacorc hat die Grundsätze des Lean Manufacturing voll verstanden und setzt diese konsequent um. Im Kern beruht Lean Manufacturing (die „schlanke Produktion“) auf einer Philosophie, in deren Fokus zwei verwandte Punkte stehen: der Respekt vor den Menschen und das stetige Streben nach Verbesserung. Lean Manufacturing kann dazu beitragen, Verschwendung innerhalb eines Prozesses zu eliminieren, die Produktqualität zu optimieren und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen.

Der „Lean“-Ansatz hat sich aus den Produktionsinnovationen des frühen 20. Jahrhunderts heraus entwickelt. Zu den ersten Prototypen einer schlanken ProduktionJAPAN-TOYOTA-PLANT zählten auch die Automobil-Fabriken von Henry Ford in Detroit, deren Prozessoptimierungsansätze sich auf das Konzept des kontinuierlichen Flusses konzentrierten.

Doch auch Toyota hat eine wesentliche Rolle in der Entwicklung des Lean Manufacturing gespielt. Das Unternehmen, das in den 20er Jahren als Textilfabrik mit Hochgeschwindigkeitswebstühlen begann, gründete in den 30er Jahren einen neuen Geschäftsbereich im Automobilsektor. Von den 50ern bis in die 70er Jahre hinein studierte Taiichi Ohno, Mitglied der Geschäftsführung, das Ford Modell gemeinsam mit weiteren Kollegen, optimierte es und legte neue Ansätze fest, um die Produktion zu rationalisieren.

Diese Techniken, allgemein nur das „Toyota-Produktionssystem“ (TPS) genannt, verbreiteten sich daraufhin in kürzester Zeit auf internationaler Ebene. Heute wird es oft nur noch als „Lean“ bezeichnet.

Wird Lean richtig eingesetzt, ermöglicht es, jede Art der Verschwendung am Arbeitsplatz zu eliminieren – oder, wie die Japaner sagen, das gemba vom muda zu befreien. Und mit „Verschwendung“ sind hier nicht nur Materialabfälle gemeint. Es geht vielmehr um Verschwendung in jeder Form – treffend gebündelt in dem englischen Akronym DOWNTIME: defects, over-production, waiting, non-utilized talent, transportation, inventory, motion, excess processing (NUTZUNGSAUSFALL: Defekte, Überproduktion, Wartezeit, nicht genutztes Talent, Transport, Inventar, Bewegung und übermäßige Verarbeitung).

Lean lässt sich auf industrielle Operationen von immensem Ausmaß ebenso anlegen wie auf wissenschaftliches Arbeiten und Dienstleistungen. Ein häufig anzutreffender Irrtum besteht darin, dass sich aus der japanischen Autoindustrie gewonnene Erkenntnisse nicht auf Rechtsanwaltskanzleien oder Krankenhäuser übertragen ließen – zahlreiche Erfolgsgeschichten beweisen jedoch das Gegenteil.

Bei Nomacorc hat man Lean als treibende Kraft erkannt, die jeden Bereich und jeden Aspekt des Geschäfts durchdringt: von der zentralen Produktion bis hin zur Lagerhaltung – selbst der Standort der Abfallbehälter wird nach den entsprechenden Grundsätzen ausgewählt.

Bei der Umsetzung der Lean-Prinzipien stützt sich Nomacorc darauf, dass seine Mitarbeiter Verbesserungspotenzial erkennen und dem Management melden. Gleichzeitig stellt man sicher, dass jede/r Mitarbeiter/in ein Auge für etwaige „Reibungspunkte“ entwickelt und lernt, vorgeschlagene Lösungen umzusetzen. Und wie bei anderen Unternehmen mit gesunder Lean-Kultur, werden auch hier Probleme und Lösungen zwischen Mitarbeitern und Management besprochen, um die gemeinsamen Ziele – Unternehmenserfolg und Kundenzufriedenheit – zu erreichen.

Ich habe mit John Wojcik, Nomacorcs Vizepräsident für das operative Geschäft in Nordamerika und Leiter des Werks in North Carolina, über die Methoden von Action cameraNomacorc gesprochen und ihn gebeten, eine kleine Verbesserung der jüngsten Zeit zu beschreiben. So hat er mir also von den vereinten Bemühungen berichtet, Produktionsabfälle im Rahmen des Bedruckungsprozesses zu minimieren und die Performance in diesem Bereich zu steigern. Ein neuer Techniker bei Nomacorc installierte eine GoPro-Kamera im Inneren der Bedruckungsmaschinen, wodurch das Team die Chance erhielt, Videomaterial einer gesamten 12-Stunden-Schicht zu analysieren. Mithilfe der hieraus gewonnenen Informationen war man dann in der Lage, relativ kleine, aber entscheidende Änderungen vorzunehmen, den Prozess gegen Fehler zu sichern (Lean-Stichwort „Poka-Yoke“) und so die Abfallmengen zu reduzieren.

Durch detaillierte Inspektionen und Anlagenaudits waren die Mitarbeiter darüber hinaus in der Lage, weitere Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Wojcik fuhr fort:

„Wir hielten alle unsere Mitarbeiter an, auf Korken zu achten, die an der jeweiligen Stelle nichts zu suchen hatten. Wir stellten Flipcharts auf und nutzten Post-it-Zettel, um direkt an den Bedruckungsmaschinen Informationen zu sammeln.

Nachdem wir eine Woche lang alles notiert hatten, ließen wir uns schnell umsetzbare Lösungsideen einfallen. Diese übergaben wir an das Team Prozesstechnik, das daraufhin entweder zielgerichtete Prozessänderungen vorschlug oder unsere Ideen an die Abteilung Technical Services weiterleitete. Dort wurden dann entsprechende Designänderungen entwickelt oder die spezifischen Anforderungen an neue Anlagen definiert.

„Wir haben am Endpunkt angefangen – bei der direkten Interaktion zwischen Bediener und Maschine – und uns dann stromaufwärts Richtung Lösung gearbeitet. Wir setzen all unser Wissen ein, um nicht nur die Symptome eines Problems zu beseitigen, sondern seine Ursache – wir verschieben den Lösungsansatz also soweit nach oben, dass wir das Problem damit ein für alle Mal beheben können.“

Doch Lean lässt sich nicht allein auf Produktionsumgebungen anwenden. Sicherheit auf dem Werksgelände ist von höchster Priorität und ich konnte mich selbst davon überzeugen, dass dieser Punkt bei Nomacorc in North Carolina großgeschrieben wird – buchstäblich bis ins kleinste Detail. So setzt man dort visuelle Management-Techniken ein, um sicherheitsrelevante Themen sichtbar zu machen. An der „Wall of Fame“ (der „Ruhmeswand“) werden beispielsweise alle diesbezüglichen Verbesserungen festgehalten.Lean_Support3

Außerdem hat man einen lebensgroßen Pappkameraden aufgestellt und ihn – ganz kollegial – in Arbeitskleidung gesteckt. Verletzt sich ein Mitarbeiter aus der Produktion sagen wir am Fuß, wird diesem Pappkameraden ein Verband um seinen Stiefel angelegt. Sollten solche symbolischen Verbände an immer gleicher Stelle gehäuft auftreten, ist es höchste Zeit, nach der Ursache dieses Problems zu suchen und die entsprechenden Sicherheitsprozeduren zu ändern.

Erst vor Kurzem hat Nomacorc einen sechsmonatigen Wettbewerb zur Sammlung sicherheitsrelevanter Verbesserungsvorschläge veranstaltet. Die Idee hinter dieser Aktion mit dem Namen „Team Up for Safety“ („Zusammen für mehr Sicherheit“) war ebenso einfach wie wirkungsvoll: Funktionsübergreifende Teams finden sich zusammen, um gemeinsam Verbesserungsvorschläge in puncto Sicherheit zu erarbeiten. Für jeden eingereichten Vorschlag erhielt das Team ein extra Sicherheitsutensil, wie etwa Schutzbrille, Gehörschutz, Haarnetz oder dergleichen. Am Ende des Wettbewerbs legte jedes Team seine gesamte so verdiente Schutzausrüstung an – dasjenige, das am meisten Teile vorzuweisen hatte, wurde schließlich zum Sieger des Wettbewerbs gekürt und durfte sich über einen besonderen Preis freuen. „Durch diese Aktion konnten wir von Juni bis Dezember 35 sicherheitsverbessernde Maßnahmen im Werk umsetzen“, erklärte Wojcik. Eine Zahl, die für wesentlich mehr Sicherheit (und wesentlich weniger Verbände) steht.

Mit seinem Bekenntnis zu Lean hat Nomacorc selbst eine Reihe seiner Kunden inspiriert und dazu angeregt, ihre eigenen internen Prozesse zu überprüfen. Nach Werksbesichtigungen bei Nomacorc sind sie voller Motivation und Verbesserungsideen in ihre eigenen weinproduzierenden Betriebe zurückgekehrt. Und was die Umsetzung angeht, so bietet Wojcik jederzeit gerne seine Hilfe an. „Ich bitte unsere Kunden einfach, uns als ihre verlängerte Werkbank anzusehen. Sie können uns als Teil ihrer eigenen Prozesse betrachten.“

So mancher mag befürchten, eine Übertragung von Lean auf die Weinindustrie könnte dazu führen, dass alle Chardonnays dieser Welt irgendwann einmal völlig gleich schmecken. Doch bei Lean geht es ebenso wenig darum, die einzigartigen Qualitätsmerkmale eines individuellen Produkts zu eliminieren, wie darum, die Menschen, die mit seiner Herstellung befasst sind, als gesichtsloses Humankapital zu behandeln. Gedanken und Gefühle sind ein wichtiger Bestandteil des Wertstroms.

„Ich denke, wir zeigen den Menschen, dass es auch anders geht“, so Wojcik in Bezug auf die erzielten Qualitätsverbesserungen. „Es geht einfach darum, die Dinge besser zu machen, als sie waren.“

Über den Autor

Ben Carter lebt seit jeher in Memphis, Tennessee, und hat 2005 begonnen, Online-Artikel zum Thema Wein und Essen zu verfassen. Nach ersten Veröffentlichungen auf seinem Blog Benito’s Wine Reviews, schrieb er unter anderem für Serious Eats, Snooth und Palate Press. Auch im Wall Street Journal wurde er bereits lobend erwähnt. Tagsüber arbeitet er im Qualitätsmanagement eines großen Unternehmens.

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